к предыдущей части текста

Позиционная диагностика – инструмент управления эффективностью

Система управления – это руководители, которые координируют деятельность работников так, чтобы при минимальных затратах получить максимально эффективный общий результат. Все управленцы связаны общим делом, но при этом каждый отвечает за свой участок работы. Перед всеми стоит необходимость подчиняться и вместе с тем действовать самостоятельно. Все со своими привычками, интересами, настроениями. Все со своими способностями. Вот почему каждая система управления уникальна. И в то же время все системы управления абсолютно схожи в том, что решают одни и те же задачи – обеспечивают целостность и устойчивость деятельности. Просто в силу своей уникальности они делают это с разной эффективностью.

Позиционная диагностика позволяет узнать о системе управления главное: каков ее потенциал, насколько она готова к преобразованиям, насколько отвечает требованиям времени. Наши исследования неоднократно подтверждали тот факт, что между показателями, полученными в ходе позиционной диагностики различных систем управления, и положением дел, сложившимся в них за длительный промежуток времени, существует прямая связь: чем выше показатели, тем лучше обстоят дела. Именно на этом факте основана позиционная кадровая политика, согласно которой целенаправленное воздействие на свойства системы управления закономерно приводит к изменению сложившегося положения дел. Иначе говоря, позиционная диагностика – это инструмент, с помощью которого можно самым прямым способом влиять на эффективность управления.

Для понимания результатов диагностики системы управления необходимо хорошо понимать сущность Позиционного Метода, потому что в основе диагностики лежит количественная оценка позиции каждого управленца. Однако останавливаться на этом подробно означало бы полностью повторить содержание материалов, представленных на выставках "Управление", начиная с 2000 года. В первую очередь, речь идет о концепциях «Управление второго порядка» и «Позиционная кадровая политика».

В этих концепциях основательно и детально раскрываются особенности позиционной оценки управленческого потенциала работников. Мы настоятельно рекомендуем при чтении данного текста держать их "под рукой". Что касается собственно диагностики, то ключевые свойства системы управления в этих концепциях обозначены в самом общем виде. Но руководители – это практики, привыкшие мыслить конкретными категориями. Вот почему оценка управленческих способностей здесь будет представлена лишь наиболее важными понятиями, а основное внимание в данном тексте будет уделено детальному раскрытию системных оценок.

Позиционная оценка управленческого потенциала работников

Не вызывает сомнения факт, что адекватная оценка руководителей позволяет оптимизировать производство за счет его внутренних резервов. Но все традиционные подходы к оценке управленческого потенциала работников построены на анализе результатов их предыдущей деятельности, т.е. не всегда применимы и весьма затратны. Методов непосредственной оценки способностей к управлению крайне мало, и позиционная оценка среди них уникальна по своей точности.

Диагностика системы управления – это, в первую очередь, оценка управленческих способностей каждого руководителя и тех специалистов, которые рассматриваются в качестве резерва на выдвижение. Ниже приведены понятия, наиболее важные для осмысления сущности позиционной оценки.

Позиция – основополагающее понятие Позиционного Метода, согласно которому люди кардинально отличаются своим отношением к окружающему миру и к своим возможностям по его изменению. Позиция человека измеряется с помощью теста «Позиция» и представляется в виде соотношения зависимостей и свобод. Различные сочетания этих зависимостей и свобод образуют 16 позиционных групп. Группы качественно отличаются одна от другой. С особенностями групп можно ознакомиться в их кратких описаниях. На примере группы Единоличник можно увидеть как выглядит полное описание позиционной группы.

Способности к управлению определяются уровнем духовного развития личности, выраженным через количество степеней свободы. Люди с нулем степеней свободы не способны к управленческой деятельности. Первая степень свободы – это готовность человека отвечать по взятым на себя обязательствам и активно воздействовать на окружающих, чтобы они отвечали за свои действия. Вторая степень свободы – это независимость от общепринятых представлений и готовность активно распространять свои представления о правильности на окружающих. Способности к управлению тем выше, чем меньше у человека зависимостей и больше свобод.

Принцип относительности управления гласит, что один человек способен управлять другим только в том случае, когда у него больше степеней свободы, чем у его подчиненного. Если этот принцип не учитывать при расстановке руководителей, то может сложиться ситуация, когда руководитель и подчиненный заведомо способны к управленческой деятельности, но первый абсолютно не способен управлять вторым (например, у руководителя одна степень свободы, а у подчиненного – две).

РИСК-анализ – анализ сочетания оценок теста «Позиция» и отнесение человека к определенной позиционной группе и категории (Руководители, Исполнители, Специалисты или Комбинаторы). Описывает, в том числе, и специфику управленческого потенциала: ПО (Потенциал имеет Особенности, которые могут влиять на поведение человека в тех или иных ситуациях) или ПР (Приспособленец – старательный человек, который приспосабливается к требованиям системы и по своим действиям очень похож на сознательного). При диагностике системы управления результатам РИСК-анализа уделяется значительное внимание, поскольку это – основа для эффективного управления персоналом.

Следует отметить, что управленческие способности изменяются не автоматически и мало зависят, например, от обучения. Это настолько устойчивое образование, насколько устойчиво мировоззрение человека. Имея оценку управленческих способностей каждого работника, руководитель всегда может понять, какими мотивами руководствовался работник при принятии решения, почему допустил ту или иную ошибку, извлечет ли из этого уроки или будет так же ошибаться снова. Оценки – весьма важная информация для принятия решений о кадровых перемещениях и целесообразности вложений в развитие работника. Вот как отзывается о своем опыте использования позиционных оценок директор ГУП МО «Чеховский Автодор» Игорь Мясоедов (в сокращенном варианте этот отзыв был напечатан на странице Клуба консультантов в газете «Экономика и жизнь» № 17 за 2003 год).

В октябре 2000 года после выставки «Управление 2000» я пригласил Научно-внедренческую компанию «Позиция» для проведения диагностики системы управления. Хотелось убедиться в работоспособности Позиционного Метода, который на словах выглядел достаточно заманчиво. Результат превзошел ожидания: меня поразило полное соответствие полученных данных реальным управленческим способностям сотрудников. До этого я в своей практике не встречал ничего похожего и не побоюсь назвать позиционные подходы к организации эффективного управления революционными.

Но поначалу именно точность полученных данных вызвала мое недоумение: было просто не понятно, как же такое возможно? Около полугода я пытался найти изъяны в оценках, но лишь убеждался, что Метод дает однозначно верные результаты. В итоге критический настрой сменился доверием к Методу, благодаря которому я стал глубже понимать мотивы действий работников, различающихся по степеням свободы. Это позволило мне гибко менять управленческие приемы и методы работы, гораздо точнее выстраивать взаимодействие с подчиненными, в зависимости от их управленческих способностей. Теперь, зная управленческий потенциал каждого руководителя, я могу прогнозировать реакцию любого подчиненного в любой ситуации. Фактически, управление предприятием стало более системным и технологичным, что существенно снижает затраты времени и сил, особенно при возникновении нестандартных ситуаций.

Мое сотрудничество с НВК «Позиция» в течение уже 2.5 лет показывает, что получаемые оценки потенциальных способностей людей совершенно справедливы и являются незаменимым практическим инструментом любого управленца. Лично я не представляю свою деятельность без этих знаний и поэтому тестирую тестом «Позиция» каждого кандидата на любую управленческую должность, хотя мой опыт научил действовать без перекосов и применять Позиционный Метод в сочетании с другими способами оценки работников.

Детальная схема системы управления

Позиционная оценка управленческого потенциала дает возможность индивидуально подойти к способностям каждого работника. Те руководители, которые подбирают себе подчиненных на основе собственных предпочтений, теперь могут делать это с учетом позиции человека. И сразу получат заметный эффект. Казалось бы, этого вполне достаточно. И зачем нужна еще какая-то системная оценка? Но в том-то и дело, что системный подход необходим руководителю объективно. Оказывается, недостаточно просто собрать команду способных управленцев, очень важно, как они при этом расставлены. И как только появляется необходимость учитывать принцип относительности управления при расстановке управленцев, тотчас же появляется необходимость перейти от уровня индивидуальной работы с персоналом к уровню работы со свойствами системы управления.

Руководитель, который делает подобный шаг, уже не может ограничиваться подбором только своих подчиненных, он вынужден смотреть, как соблюдается этот принцип во всей системе управления, т.е. каких подчиненных подбирает себе каждый руководитель, которого он назначил. Или насколько управленческий потенциал руководителя, которого он собирается назначить, достаточен, чтобы управлять уже сложившейся структурой. Сделать это помогает детальная схема системы управления.

Для анализа такой схемы достаточно знать принципы ее построения. Прежде всего, схема основана на цветовом кодировании управленческого потенциала. Внешняя рамка каждого прямоугольника, которым обозначен любой работник, говорит о том, к какой из категорий РИСК-анализа он отнесен.

Категории РИСК-анализа
Руководитель
Ответственно подходит к делу сам и того же активно требует от окружающих, беря на себя ответственность за их поступки. Способен к управленческой деятельности.
Исполнитель
Готов отвечать по своим обязательствам или является старательным работником, поэтому характеризуется хорошей управляемостью. Но другими управлять не способен, поскольку не берет на себя ответственность за их поступки.
Специалист
Характеризуется высокой самостоятельностью мышления, поэтому управлять таким человеком сложно. Если сам он и является ответственным или старательным работником, то не готов отвечать за других, поэтому управлять ими не способен.
Комбинатор
Характеризуется своекорыстной направлен­ностью и низким уровнем ответственности. Независимость от мнения большинства, самостоятельность мышления использует для того, чтобы уходить от влияния общества и оправдывать свою позицию. Не способен к управленческой деятельности.

В среднем прямоугольнике цветом обозначено количество степеней свободы: желтым – ноль степеней свободы, зеленым – 1 степень свободы, синим – 2 степени свободы. Красный цвет – это отрицательная степень свободы, а волнистые линии двух цветов говорят о переходном характере управленческого потенциала,
Обозначение управленческого
потенциала работника
Обозначение управленческого потенциала работника на схеме
когда человек уже освободился от зависимости, но еще не приобрел свободы или, наоборот, зависим, но активно направлен на окружающих, в этом случае количество степеней свободы дробное, например, 0.5 или минус 1.5. Цифра внутри прямоугольника означает номер позиционной группы, а индекс при ней – номер подгруппы. Индексы введены для того, чтобы различать разные сочетания оценок в рамках одной группы, причем в 1-3 и 5 группах индексы заменены названиями. Эта информация актуальна только для реальных систем управления, поэтому она подробно рассматривается в отчете по результатам диагностики, а в данном случае ее можно не учитывать.

Цветовые и символьные обозначения дают исчерпывающую информацию о потенциале работника, фамилия и должность которого указаны во внутреннем прямоугольнике. Например, конструктор Исаева Т.А. имеет 1 степень свободы, и ее управленческий потенциал расшифровывается как "Стабилизатор-порученец Руководитель ПО2", а, скажем, начальник сборочного участка Зацепин В.Е. (см. детальную схему системы управления) имеет 1.5 степени свободы и является "Модификатором-плюралистом Специалистом".

Как правило, запоминать все значения цветов и цифр, чтобы определить управленческий потенциал работника, нет необходимости, это всегда можно уточнить в прилагаемых к отчету списках. Однако достаточно полчаса поработать с детальной схемой системы управления, чтобы эти цвета начали нести смысловую нагрузку. В примере диагностической карты приведен список работников, в котором указаны оценки по тесту «Позиция» и результаты РИСК-анализа. Для получения более развернутых характеристик следует воспользоваться краткими описаниями позиционных групп.

При построении детальной схемы системы управления анализируется управленческий потенциал каждой пары руководитель-подчиненный. В результате такого анализа по тому, как в каждой паре соблюден принцип относительности управления, определяется тип управленческой связи.

Устойчивая связь

При соблюдении принципа относительности управления между руководителем и подчиненным устанавливается устойчивая управленческая связь, т.е. управляемость здесь налицо. Большая степень свободы дает руководителю больший маневр, обеспечивает определенные преимущества: позволяет ему успешно управлять подчиненным, обращаясь к наиболее зрелым его мотивам, умело стимулируя его активность и ответственность и даже играя на его зависимостях. Устойчивые связи на схеме обозначены сплошными синими линиями. Чем больше в системе управления устойчивых связей, тем более целостна деятельность предприятия.

Формальная связь

Если принцип относительности управления не соблюдается, то управляемость между руководителем и подчиненным нарушена. Это значит, что они связаны сугубо формально, т.е. самое большее, что может руководитель предпринять по отношению к подчиненному, это воздействовать на него административным путем и побуждать к действиям на уровне долженствования. Чем больше степень свободы подчиненного отличается от степени свободы руководителя, тем легче он уходит от такого воздействия. Формальные связи на схеме обозначены сплошными серыми линиями. Уменьшению их количества в системе управления нужно уделять первостепенное внимание.

Паритетная управляемая связь

При сближении позиций принцип относительности управления рассматривается всего лишь на уровне тенденций, т.е. какова будет управляемость в данной паре, можно только предполагать. В этом случае разница в управленческих потенциалах просто недостаточна, чтобы сделать однозначные выводы. И еще: в зависимости от того, на чьей стороне окажется больше преимуществ за счет таких факторов, как образование, стаж или возраст, управляемость может присутствовать или нарушаться. Когда перевес на стороне руководителя, между руководителем и подчиненным будет паритетная управляемая связь (на схеме обозначена сплошными зелеными линиями). Если перевес на стороне подчиненного, то связь будет паритетной своевольной (на схеме обозначена пунктирными зелеными линиями).

Паритетная своевольная связь
Своекорыстная устойчивая связь

Когда руководитель не обладает первой степенью свободы, т.е. ориентирован на удовлетворение собственных интересов и в любой ситуации склонен действовать своекорыстно, он будет стремиться решать собственные вопросы, зачастую используя ресурсы производства. Это, во-первых, приведет к тому, что он будет что-то упускать в деятельности «для всех», следовательно, вышестоящему руководителю придется уделять дополнительное время для компенсации возникающих при этом недочетов. А во-вторых, такой руководитель (если только он не «Обыватель» с нулем степеней свободы) вполне может управлять более слабыми работниками: большая степень свободы дает ему больший маневр, позволяет успешно манипулировать слабостями подчиненных, но выраженный эгоцентризм делает управленческую связь в такой паре своекорыстной устойчивой. Фактически, такой руководитель управляет в свою пользу: втягивая в свою деятельность других работников, ведет свою игру, зачастую создавая лишь видимость включенности в общую деятельность. Своекорыстные устойчивые связи на схеме обозначены сплошными красными линиями. Целесообразно взять под особый контроль все звенья системы управления, где присутствуют такие связи, но лучше стремиться к тому, чтобы их было как можно меньше.

Своекорыстная слабая связь

Аналогично тому, как это было описано выше, при сближении позиций своекорыстного руководителя и подчиненного уже трудно определить, на чьей стороне преимущество. Но поскольку способность управлять другими в собственных интересах не расценивается как способность управлять людьми в интересах производства, нет необходимости в более дифференцированной оценке управленческой связи. Здесь уже не столь существенно, кто перевешивает по совокупности факторов – руководитель или подчиненный: в обоих случаях управленческая связь в такой паре характеризуется как своекорыстная слабая. Своекорыстные слабые связи на схеме обозначены пунктирными красными линиями. Как и в случае с формальными связями, нужно стремиться к уменьшению их количества.

Визуальный анализ управленческих связей дает возможность локализовать звенья системы, в которых нарушена управляемость, и оказывать на систему точечные воздействия, достигая максимума результата при минимуме усилий.

Практика проведения позиционной диагностики на различных предприятиях показала, что некоторые руководители недооценивают, насколько важно учитывать принцип относительности управления. Как правило, это те, кто более озабочен собственным удобством в работе, чем эффективностью всей системы управления. Они рассуждают примерно одинаково: «Зачем мне учитывать какие-то связи, если меня полностью устраивает руководитель N. У меня нет к нему претензий, он добивается нужного результата. Скорее, ваши связи – это теоретизирование, которое можно не брать в расчет, а вот людей нужно беречь».

Возражать недальновидному руководителю всегда трудно. Можно устроить небольшое экспертное исследование и на конкретных примерах показать, что наиболее способные подчиненные руководителя N готовы сменить место работы при первой же возможности. Разве их не нужно беречь? Можно опросить наиболее способных коллег руководителя N, и выяснится, что его результаты достигаются такой ценой, которую лучше бы не платить. А можно и просто подождать, когда время расставит все по своим местам. Как правило, на сегодня это наиболее убедительный аргумент.


к следующей части текста